开元旅业集团总裁陈灿荣论如何有效管理人力资源

近日，中国旅游饭店业协会副会长、开元旅业集团总裁陈灿荣在第十一届中国饭店集团化发展论坛上，发表“饭店人力资源有效管理”主题演讲，针对酒店业当下“平均人工成本高、员工平均流失率高、平均薪酬低”等方面的问题，提出了“人力资源的管理模式、资源配置、开发培养、评价体系、激励机制”等5个方面的应对措施。

陈灿荣在演讲中通过多个数据指出问题所在，全国酒店的平均人工成本是30.8%，这个是非常高的数字，如果加上能源的费用，加上经营费用、餐饮的成本，酒店要想赚取利润已经难上加难；第二是2013年员工平均流失率达到57%，一个酒店超过一半的人员在进和出，对酒店的发展造成很大的影响，而超过50%的员工流失率不是一个产业能够健康发展的状况，如何降低员工流失，其实是一个非常复杂的问题，涉及到方方面面的很多因素；第三员工的平均薪酬低，平均每月是2375元，已经连续多年被列为行业地位倒数第二位。他认为产生这些问题的原因，是由于行业过度扩张和竞争、社会对服务价值认识不足，以及酒店自身定位的偏差，还有酒店在制定流程标准过程当中产生的一些偏差及用工效率不高。

关于人力资源有效管理方面，陈灿荣提出首先须建立战略性的人力资源管理模式，或者树立战略性人力资源管理的思想。战略性人力资源管理的核心理念就是将人力资源作为企业获得竞争优势的首要资源，强调通过人力资源的规划、政策及具体实践，从而建立一个战略管理系统。在具体的工作当中，第一要关注人力资源的战略性，在企业的人力资源管理系统中，总有一些拥有特殊的知识，技能和能力，在处于企业关键或重要岗位发挥重要作用的人力资源，他们的作用是无法取代的，或者是企业专用的，如饭店总经理或者厨师，对企业的发展产生很大的作用，这样的一些人力资源是为企业发展的源泉，一定要加以认识加以保护。 第二，人力资源管理的政策、制度、实践、系统以及方法、手段，构成一个战略系统。在人力资源管理实践过程当中，在招人、育人、用人和留人四大环节中都必须要有明确的理念、目标，计划，措施。第三，把人力资源的管理一定要纳入企业管理的战略之内，能够提供高水准服务水平的人员，就是酒店的核心竞争力。第四就是有目标的导向性，通过人力资源的管理，使企业的效益最大化。

陈灿荣在演讲中详细论述了如何围绕市场的变化需求，完善人力资源配置，“我们都知道酒店用人多少取决于企业组织的框架、组织的配置，而组织配置又取决于我们酒店的定位和产品、流程，所以我们若想降低人员成本，提高人员效率，首先要通过职位调整和职位优化，来提高组织效能。”这里也有四点值得与大家共享的经验，第一就是业态的调整，我刚刚在前面提到，在未来几年中中国的酒店产业或许需要做出很大的调整，如果我们一家酒店通过努力调整以后还难以为继的话，我觉得不妨把这家酒店做根本性的业态调整，我们是不是可以把这个酒店当成写字楼，或者作为单身公寓来考虑，或者我们甚至可以把这个酒店改成养老院，改成培训中心等等，第二就是产品结构的调整，产品结构的调整我觉得主要在两个方面。第一就是餐饮与客房结构的调整，我们能否适当地降低餐饮比例，开元现在的餐饮收入比例也是在50%左右，所以也需要根据我们目前的状况有所调整，餐饮比例要适当下降。另外一方面调整就是能够更加有效地利用我们建筑的空间，据我观察，很多酒店的行政酒廊，商务中心、西餐厅，康体中心等等虽然在经营，但是产出是非常少的。还有些酒店，有大量的闲置空间，我们每浪费一千平方的利用，就是浪费了上千万的资金。第三就是产品标准与流程的调整，最新的星评标准其实已经在考虑这个因素，但是在实际上仍然有很多产品，流程，相对于我们的收费其实是不匹配的。所以这个方面我觉得还是有很多挖掘的空间，才能够使我们的产品配置更加符合酒店的定位，更加符合酒店的收费标准。前几个月开元做了一项很有意义的调查，对6000个客人做了问卷采访，比如他们的保险箱使用率多少，小冰箱使用率多少等等，我觉得这些调查非常有趣。客人当然是方方面面的，酒店也有商务或者是度假型酒店之分。调查结果显示不用西装衣架的占到43%，用一个衣架的22%，用两个衣架的27%，你可以看到放第三个衣架第四个衣架使用率仅为3%到4%。额外的增加服务也不一定能够提高顾客的使用价值，不一定带来额外的收费，但一定增加了成本。所以我觉得我们对产品和标准的很多思考还是十分(的)有用的。第四就是人员结构的调整。我觉得也主要在两个方面，一是我们酒店普遍用人太多，大部分国内酒店可能是1：1.5的客房服务人员配置。我们必须承担30%多的人工成本，能否通过我们的改革把我们的人员成本下降到比如说1：1.2，当然我们社会的服务功能要充分发挥。通过我们用战略性思考的方式，改变原来的固有人员配置，应该完全可以做得到。二是我们管理人员与员工的配置比例，很多酒店都在15%左右，管理人员工资很高，相对而言，国内酒店总经理的工资其实比国外总经理的工资要高得多，因为我们国内总经理的工资几乎是员工平均工资的20倍，但在西方，总经理工资可能只是员工的3到4倍。所以通过机构扁平化，，压缩管理人员编制已经是十分的迫切。我觉得管理人员最好能控制住8%左右。”

陈灿荣认为，在人力资源开发方面，核心任务就是是对现有人力资源进行系统的开发与培养，在数量上和质量上保证公司的战略发展需求，能够分层次地建立系统的培训体系，能够建立清晰明确的职业生涯规划。在人力资源开发方面，也有几个想法或者说是建议，第一，更加关注内部员工的培养和提拔；第二，每个管理人员或者每个老员工都带两个下属或同事，建立一个职业指导的金字塔。第三，通过三级人才培养计划挖掘发现培养人才，这是我们开元做了十多年的工作。现在做的是3+1的人才培养模式，三级人才培养模式主要是针对总经理的高管培养计划，针对总监经理的中层接班人计划，还有针对基层管理人员的未来之星计划，还有对每年招进来的大学生的选拔举办管理培训生计划。最后就是校企合作模式，让我们的企业能够打开渠道，吸收更多的优秀生源，提高培训效率，降低培训成本。

陈灿荣认为科学度量员工价值，完善人力资源的评价体系，对员工的素质能力和绩效进行客观评价。一方面是保证公司的战略目标与员工绩效能得到有效结合，另一方面是为公司对员工的激励和职业发展提供可靠的决策依据。注重绩效沟通与反馈，确保员工绩效与企业绩效相互促进，形成螺旋式上升；而员工人力资源的激励，最主要的目的就是降低员工的流失率。针对酒店行业员工流失严重的现象，他提出的应对方案是：“第一就是我们必须建立动态化的薪酬体系。我们要有同行更加领先的薪酬水平，更重要的是必须建立动态的薪酬体系，以保护我们前面提到的战略性人力资源。第二，如果我们有条件也可以进行一些长期的股权激励，因为股权激励才能把员工的利益和企业的利益紧密地捆绑在一起，让员工有更大的动力为企业服务。第三就是我们要充分注重文化的作用。这里所讲的文化对外就是我们企业外部品牌的理念，包括公司的使命，经营理念，核心产品，目标客户等等;对内就是我们的企业文化，包括我们的物质文化，行为文化，制度文化和精神文化。我觉得品牌的理念与企业文化是一样事情的两个方面。我们作为一个企业管理者，更需要把我们的企业品牌理念与企业文化作更好的结合，将其传递给我们的所有员工，传递给我们的顾客。只有这样才能在我们的企业经营管理过程当中，让我们的员工甚至客人能够在同一个舞台上扮演好各自的角色，为企业的发展贡献更大的力量。”（齐兰兰）